« Qui se ressemble s’assemble. » Je l’ai cru pendant des années ! Et en même temps, j’ai observé que la ressemblance n’excluait pas les tensions issues de l’altérité ; au sein de familles, de groupes d’amis, de projets citoyens… le fameux facteur humain !

Dans le cadre d’une évaluation à 360° il m’était demandé de donner les qualités et les défauts d’un collègue, mon binôme des missions épineuses, réjouissantes et menées avec efficience. « Grand blanc »… ce que j’apprécie quand nous travaillons ensemble, c’est la détente et la liberté d’expérimenter que me permettent sa rigueur et sa confiance, c’est la légèreté qu’apporte son humour à mon intensité de travail… J’ai réalisé que ce qui rend tellement fluide notre coopération, c’est nos différences bien plus que nos points communs.

Depuis j’ai réalisé que mes relations, notamment de travail les plus fructueuses, durables et légères ont commencé par une phase d’ajustement d’où ont émergé des complémentarités efficientes que ce soit sur des domaines de compétences, des appétences, ou des angles de vue. Désormais, c’est ce que je recherche lorsque je cherche des partenaires pour former une équipe ou monter un projet.

Les organisations regorgent de diversités vécues comme difficiles à gérer. « Il y une fracture entre les anciens et les nouveaux. » « Depuis la fusion on n’arrive plus à travailler. » « C’est un métier de femmes ! » : facteurs d’exclusion, fracture, compétition. Et s’épuisent, alors que ces « différences de potentiels » sont source d’énergie et de mouvement.

La biodiversité des écosystèmes

La pérennité des écosystèmes suppose un équilibre dynamique qui s’appuie sur la diversité des espèces et des relations entre membres. Un élément indispensable à un autre devient nécessaire au système. La perte de diversité des écosystèmes les affaiblis et réduit leur aptitude se régénérer. Dans la nature, la diversité constitue un atout des systèmes pour s’adapter à leur environnement.

Dans les organisations qui se sont recentrées sur leur cœur de métier, qu’ont quitté les plus anciens, où les plus performants rentrent dans des grilles de notations objectivées, savent faire-savoir et gèrent leurs émotions, fleurissent les épuisements professionnels qui atteignent non seulement les individus mais également les collectifs. En particulier ceux des dirigeants et managers.

Quand un collaborateur part, ou arrive, suite à des tensions, altercations, changements mal compris, l’énergie des membres de l’organisation est focalisée sur l’ajustement des relations et la création de nouveaux équilibres.

Ressources individuelles et collectives

Les collaborateurs qui se plaignent, se disputent, tombent malade, démissionnent, s’épuisent, s’engagent dans des projets alternatifs, …  cherchent à nourrir, parfois de façon tragique, des besoins qui ne sont pas pris en compte dans leurs structures professionnelles. Ils déplacent leurs énergies créatives, relationnelles, … ailleurs.

Depuis une bonne dizaine d’années, j’observe deux types de mouvements concomitants.

Des dirigeants cherchent à trouver des issues aux ruptures individuelles et collectives de leurs organisations : turn-over, burn-out, conflits, suicides, absence de repreneur, individualisation, perte de motivation, défiance … Des salariés vont satisfaire leurs aspirations au respect, au sens dans des projets alternatifs : travail bénévole, reprise d’études, famille, projets citoyens… Ils y trouvent un ressourcement.

La diversité des ressources quitte les fonctionnements rationalisés pour de nouveaux espaces de liberté et d’expression. C’est dans ces nouveaux lieux que foisonne une énergie nouvelle. Les organisations traditionnelles peinent à mobiliser les énergies et la créativité nécessaires à leur efficacité, quelles soient entreprises, associations, syndicats… Les leaders volontaires se font plus rares.

De nouveaux modèles émergent avec les entreprises / organisations libérées, les managements participatifs, la recréation de lieux de convivialité. J’ai rencontré plusieurs dirigeants qui s’épuisent à tenter de montrer que ces nouveaux modes de fonctionnement sont au profit des équipes… sans réussir à assurer l’adhésion même de l’encadrement.

Unité de la diversité

Au fil des formations en Communication Non Violente, j’ai expérimenté combien nos besoins fondamentaux nous sont communs à tous : sécurité, appartenance, influence, sens, ressourcement… Ce sont des forces de vie, des énergies qui guident nos actions. Les conflits surviennent sur la façon d’y répondre.

Par exemple, j’ai besoin de coopération parce que la co-construction me réjouit et me sécurise. Je cherche à travailler en binôme. Mon voisin a l’habitude des discussions informelles dans le bureau, c’est comme ça qu’il co-construit. Un autre collègue fait appel à un sous-traitant avec qui il conçoit ses interventions. Nos stratégies habituelles s’empêchent les unes les autres alors que nous partageons des besoins similaires !

Prendre conscience de nos besoins partagés, permet de trouver des solutions communes. La diversité nous « challenge » sur la recherche de stratégies qui prennent en compte chacun, à ce titre, elle stimule la créativité.

Les décisions prises sur la base de l’intelligence collectives sont ainsi rendues robustes par la diversité. Dans la décision par consentement, ce sont les objections qui permettent de bonifier la proposition jusqu’à l’obtention d’une décision qui si elle n’est objectée par personne a grandes chances d’être solide, comprise et portée par chacun.

Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme

La diversité révélatrice : piloter l’énergie de son organisation, c’est piloter l’action

Malgré ses atouts, la diversité des individus semble une contrainte quand elle révèle les dysfonctionnements des systèmes.

Dans tout groupe, les énergies sont réparties entre celles utiles aux processus relationnels et celles disponibles à l’activité du groupe. Lorsque le leadership est sain, les missions, règles et rôles partagés. L’énergie disponible à l’activité du groupe est maximale. Il est fréquent que le dysfonctionnement d’un groupe soit attribué à ses membres. « Ils ont peur du changement. » « Ils manquent de motivation. » « Ils la jouent perso. » Alors qu’émergent les symptômes et les pistes d’ajustements à opérer[1].

Ecouter et oser dire « non »

Les dirigeants et porteurs des projets que j’ai eus l’opportunité d’accompagner ou de suivre passaient une part importante de leur énergie à recueillir des avis et à persuader de l’intérêt des évolutions en cours. Parfois stimulés, ils ont souvent fait état de leur fatigue et de leur désarroi. « De toute façon on ne peut pas contenter tout le monde ! » « Ils ne sont jamais contents. » « Regarder en arrière, c’est la culture de l’entreprise ! »

Et ça je l’ai observé dans l’industrie, dans les services, dans l’accompagnement, dans des associations, dans des coopératives, dans des collectifs informels… auprès de salariés, de bénévoles, de clients.

J’ai constaté, notamment à mes dépends, combien vouloir convaincre développe des résistances qui s’expriment par de la passivité, de la rébellion, voire du sabotage… C’est le mode d’expression et sa visibilité qui peuvent varier plus que la nature même de la réaction.

La diversité devient un casse tête dès lors que l’on suppose que l’adhésion nécessite d’être tous d’accord.

On parle beaucoup de pluridisciplinarité. Celle-ci repose sur des points de vue différents et complémentaires. Point de vue s’entend ici au sens de la perspective propre de chacun ou de chaque métier.

« Tout est déjà bouclé, on n’a plus rien à dire, on est des numéros. », est probablement une façon de manifester son envie de contribuer et d’avoir de l’influence sur le projet, donc de s’y engager en tant qu’individu.

« Ils n’ont pas pensé à ça, ça et ça… Ça ne marchera jamais ! » révèle peut-être l’aspiration à de la fluidité et de la prise en compte de chacun pour que ça fonctionne sans que ce soit couteux à l’excès.

« Ils n’ont rien compris, ils ne connaissent pas le terrain » pourrait exprimer l’importance d’être considéré, l’envie de contribuer, un besoin d’influence ou de sens…

« On suit la mode… de toute façon c’est cyclique si on attend, ça reviendra comme avant. » C’est peut-être un appel à plus de repères, une recherche de cohérence ou de sens, l’envie d’être pris en compte et considéré ?

Au fond, ce sont plus des appels à être entendus, pris en compte que des freins réels. Ecouter les « résistances », c’est se donner l’opportunité d’ajuster le projet ou l’organisation à ceux qui souhaitent s’y engager.

Ecouter les aspirations ne nécessite pas d’y répondre favorablement dans tous les cas. Juste d’en accuser réception et d’y répondre avec considérations. Alors la diversité contribue à une vision plus large et complète des risques, opportunités et aménagements possibles.

4 clefs pour donner toute sa place à la diversité, comme ingrédient énergétique de la plasticité saine des organisations

  • Faire un bilan factuel des énergies individuelles et collectives de l’organisation
  • L’écologie avec soi et pour les autres : surfer sur les aspirations
  • Les clefs du dialogue hiérarchique : 3 contrats pour focaliser les expertises de chacun
  • Prendre des décisions robustes basées sur l’intelligence collective.

Place à l’expérience

  • Si vous avez des doutes,
  • Si ces questions résonnent chez vous,
  • Si vous rencontrez un défis récalcitrant et que vous n’arrivez pas à l’attraper,
  • Si vous avez juste envie d’y voir plus clair,

Anne-Gaël Erard / Facilitatrice et Formatrice / Intervenante Movae

« J’accompagne les individus et les organisations à transformer eux-mêmes les situations qui grincent. »

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[1] Issu de la Théorie Organisationnelle d’Eric Berne (TOB)